印度被全世界称为大象，但事实上，这个国家目前最有影响力的动物是奶牛。听起来难以置信，但事实就是印度是当今世界上最大的产奶国。
　　今天的印度有8万多个奶业合作社，1200万名牛奶合作社社员，遍布印度113152个村庄。每日，他们都源源不断地向170个奶业总工会输送新鲜的牛奶。
　　相对于其他九个世界排名前十位的奶业大国(都是发达国家)来说，印度的确创造了一个奇迹。因为印度乳业并没有悠久的历史，直到今天，还打着小农经济的烙印，逾70%的牛奶是由仅有一两头牛的个体农户生产的。
　　但就是这种小农经济的模式，战胜了发达国家的农场化、规模化的牛奶生产，不仅弥补了印度土地资源的“先天不足”，还解决了印度农民近两成的收入，成为全球最大的就业与扶贫工程。
　　是什么打造了这个国家的奶业奇迹？又是什么体系让印度将零散的供给与需求完全结合，同时又让现金流入分散在印度农村的千万个养牛户手中？
　　开启这个奇迹的，正是印度阿牟尔公司(Amul)。

　　奶业之王阿牟尔

　　在印度，人人知道阿牟尔。谈到印度乳业发展史，Amul是必须要提的。作为一家公司，阿牟尔是特殊的，它又被称作古吉拉特邦牛奶市场营销联盟合作社(Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation，GCMMF)，是印度最大的乳制品合作组织。
　　“Amul”除在印度本国奶制品市场占有接近30%的市场份额外，其产品还销往非洲、澳大利亚、日本等十几个国家和地区。2006年至2007年，阿牟尔的销售额达到10.5亿美元。在印度复杂的地形、每个奶户只有1-2头牛的情况下，阿牟尔牛奶收购量居亚洲之首，还曾经在2006年2月17日一天创下112.4万公斤原奶收购的记录。
　　阿牟尔的加工厂和包装厂是一流水平。由于奶源充足、中间程序少因而收购价格低廉，阿牟尔生产的乳酪、冰淇淋和巧克力正在从雀巢公司以及尤尼莱佛集团联合利华手中夺取市场份额。
　　更重要的，阿牟尔的发展让旗下260万名奶农、1.3万个村庄受益。
　　事实上阿牟尔并不是一个纯粹追求利润最大化的公司，它的特殊之处在于合作社形式。所有出资的社员都是他们的股东，这些股东往往就是奶农。阿牟尔通常将年利润的50%～60%以各种形式返回给各个股东。美国《商业周刊》讲了这样一个例子：37岁的家庭主妇阿莎本就是这200万人中的一员，和所有的合作社成员一样，她贷款买了一头奶牛，每天挤两次牛奶，卖给本村的合作社奶站，可以挣到2.8美元。这样的收入不仅可以维持全家人的生活，而且还能供自己的两个儿子上学。村民们因此增加了收入，每年还能分得红利。他们集资修路、建学校，全村的状况都得到了改善。

　　白色洪流

　　阿牟尔特殊的三级化体制造就了它的成功，被称为“阿牟尔模式”。它所掀起的阿牟尔旋风让印度政府都意识到它的力量，并且将这种合作社模式推而广之，掀起了一场被称为“洪流计划(Operation Flood)”的浪潮。
　　这项计划分三期实施，连续执行二十多年。这为印度带来了深刻而久远的影响，印度的牛奶产量增长突飞猛进，每年的增长率达到4%到5%。
　　在“阿牟尔模式”的普及下，原来最贫困的阶层——无地、等级低下的农民有效提高了收入。加入合作社后，农民的平均收入提高了60%，其中惠及的无地农民和生产规模不足两公顷土地的农民所占比例高达60%。贫困农民正是通过养殖奶牛获得稳定收入，为他们养家糊口、改善生活，甚至子女教育提供了可靠保障。其次，妇女的地位大幅提高，这是因为饲养奶牛的主要是妇女，合作社让她们掌握了可观的牛奶收入。
　　惠及人口最多的好处就是印度民众的食物结构得到根本改善。由于信仰原因，许多印度人不食肉类。奶制品和牛奶的普及让印度全民身体素质显著提高，儿童营养不良症发病率明显下降，人均预期寿命增加12岁。在“洪流计划”结束后，印度牛奶人均日消费量从1970年的111克上升到232克，位居发展中国家前列。
　　印度全国奶制品开发委员会的主席阿姆里塔?帕特尔指出，“阿牟尔模式”将促使其他的农村合作社生产从水果到花卉的多种产品，并向世界各地销售；阿牟尔公司本身，也在高科技与管理的结合中向跨国公司的角色迈进。

　　举国推广阿牟尔

　　对印度来说，阿牟尔是一个传奇。它建立了一支“牛奶的军队”，让滚滚牛奶成为白色洪流，不仅夺回了本国的市场，还向跨国巨头们发起挑战。
　　传奇不仅局限于商业领域：阿牟尔让千百万个印度无地、生活在最底层的农民重新获得生存的希望，成为一个国家的扶贫工程和基础产业。
　　这个奇迹的中心正是阿牟尔。因为这个奇迹，率领阿牟尔半个世纪的Verghese Kurien博士获得了诺贝尔和平奖和世界粮食奖。

　　恒河起源于小溪

　　如同许多伟大的变革一样，阿牟尔合作社模式起源于两个小小的村子。
　　在20世纪40年代，印度牛奶产量一度很低，大量的牛奶需要进口。这主要是因为本国奶农生产积极性不高。当时，孟买的牛奶市场被波尔森斯牛奶公司独家垄断，这家公司的奶源地之一就是古吉拉特邦凯拉(Kaira)区一带。由于奶源分散，每家的日产量也较小，给牛奶公司的采购带来难题。在这种情况下，一批中间采购商应运而生。
　　这些中间采购商与公司携手压低原奶价格。由于牛奶极易腐坏，因此奶农经常不得不接受低价，甚至农民供应的牛奶的质量和数量也是由公司说了算。在这种情况下，奶农们遭受牛奶公司和中间商的双重盘剥，收入微薄，甚至入不敷出，而公司和中间商却获利颇丰。
　　渐渐地，奶农们意识到，只有自己亲自到市场上去销售牛奶，才会避免奶业公司及中间商的盘剥。但是分散弱小的奶农又无法直接面对市场，于是第一家牛奶合作社应运而生。
　　1946 年12月 14 日，由两个村庄自发形成的凯拉区牛奶生产合作社(简称凯拉区合作社，是阿牟尔的前身)成立了，它的初衷就是为社员们争取更大的利益，希望将牛奶直接销售到孟买市场。任何愿意加入并且提供牛奶给合作社的农民，都可以成为社员。
　　在凯拉区合作社的感召下，涌起了一批类似的合作社。然而自发的合作社先天无组织、不稳定，仍然难以应对中间商与奶业公司的挑拨，奶农的生存状况并非根本改善，不得不继续以种植其他农作物为生，牛奶作为副业。
　　在时势的呼唤下，英雄出场了。

　　核能海归卖牛奶

　　Verghese Kurien，这个当时不到30岁的青年，1949年才从美国学成归国，在奶业的工作经验只有七个月。
　　也算是阴差阳错，Kurien原来是学核能的，上个世纪40年代他作为英国政府甄选的500名优秀青年之一，被送到美国学习。回来后，不知为什么被派到古吉拉特邦下属某市的政府奶油厂负责部门领导工作。在闻听凯拉区合作社与波尔森斯牛奶公司的艰难较量后，踌躇满志的Kurien决定加入联合会的事业中，帮助该地区的奶农建立自己的合作社。
　　正是这个二十多岁青年的这一举动促成了阿牟尔的诞生。当时意气风发的Kurien肯定没有想到，这一决定让他在未来几十年里，将全部心血倾注在印度的牛奶合作社事业上。
　　在他加入时，凯拉区合作社只有百名社员。类似Tribhuvandas Patel(1963获得有“亚洲诺贝尔奖”之称的麦格塞塞奖)这样的人都在为合作社奔走，奉献着自己的正直力量。Kurien成为凯拉区合作社经理后，将他的专长——科学管理、现代化技术与有力的销售，与本地状况相结合。
　　他探寻了一套简单却有效的收奶流程：每天，奶农带着家里的牛奶到村庄收集中心，那里有一个简单的装置可以大概检查出牛奶的数量和质量 (牛奶脂肪含量)，收购后合作社将牛奶高温消毒后直接发往孟买市场，新鲜且低廉的价格使得销路不错。然后奶农往往在两三天内就能拿到钱。这种迅速的现金兑现对经常缺钱的农民来说是一个很大的吸引。
　　就这样，联合会牛奶的经营量从最初的一天 250 升增加到 5000 升。社员规模也在不断扩大。

　　沿产业链自然延伸

　　1953年，随着牛奶合作社发展，入社农民快速增加，牛奶供应量也急速增加。加上冬天是产奶旺季，产量达到夏天的 2.5 倍，孟买市场无法消化掉凯拉区合作社供应的全部牛奶，牛奶出现剩余，农民社员不得不再次以低价将多余的牛奶出售给中间人。
　　看到这种情况，Kurien决定在凯拉区合作社旗下成立牛奶加工厂，将牛奶加工成易保存的奶油和奶粉。
　　1955年，一个投资500万卢比的奶粉和奶油加工厂建成。工厂的建立使社员在牛奶旺季拿到相当于淡季80% 的价格，这个价格较非社员高20%。在合作社成立之前，中间人通常在淡季只支付旺季 60%的价格。
　　然而，随着规模扩大、新项目上马，凯拉区合作社面临着更多的怀疑：“本地人”会使用复杂的乳酪加工厂仪器吗？合作社奶源多为水牛，那么水牛奶制品真的能替代西方奶牛产品吗？一个农民的合作社能够把奶油和干酪销售给复杂的都市消费者吗？
　　在诸多的质疑之下，凯拉区合作社正式迈向现代化的公司进程。也就在1955年，覆盖了更大区域的凯拉区合作社决定更名为亚兰德(Anand)牛奶联合会有限公司，简称阿牟尔。从此，阿牟尔成了这个合作社所有产品的响亮品牌。
　　阿牟尔团队——包括奶农与外聘的专业人士一起，不断研究各种高级水牛奶乳制品。1958 年，工厂扩大规模，开始生产甜炼乳产品。 两年之后，在中央食物科技研究会(CFTRI) 的帮助下，又增加了年产2500吨儿童食品和 600 吨干酪的生产线。这是全球第一家以水牛牛奶为原料大批量商业化生产儿童食品和干酪。他们借助这些产品，从专业技术角度对抗着国外的乳制品企业。
　　1973年，市场竞争日益激烈，Kurien逐步认识到，营销将是下一个关键因素。于是阿牟尔专门成立了位于最上层的销售联盟，专门负责合作社所有产品的统一销售。至此阿牟尔形成了完整的牛奶产销三级合作社网络，即村一级建立奶业合作社，负责牛奶的生产；奶业合作社联合起来在区县一级建立牛奶生产者合作联合会，主要负责牛奶的收购和加工；牛奶生产者合作联合会再联合起来在省(邦)一级成立奶业联盟，即古吉拉特牛奶销售合作社联盟，主要负责牛奶的销售。这就是著名的“阿牟尔模式”，又被称作“亚兰德模式”。 BB霜排名瘦身霜去角质产品哪个好眼影哪个牌子的美黑产品好左旋娇韵诗胸部紧实霜怎么样
　　“阿牟尔模式”保证了各级奶业合作社之间建立分工协作，统一协调的机制，最大限度地避免了内部竞争，形成了竞争合力和优势。
　　与此同时，一套西方式的营销手法开始运作，一个印度历史上持续时间最长的营销活动开始。1967 年夏天，一个圆的眼睛、圆胖的脸颊的女孩跳着波尔卡舞出现在印度人的早餐桌上。这个穿着圆点裙子的胖女印在阿牟尔的黄油包装上，又很快以不同的场景、不同的动作印在各个阿牟尔产品上。像婴儿一样的脸和调皮小孩的动作逐渐受到人们的欢迎，简单的线条和小小的幽默，让印度人亲切地称她“我们可爱的阿牟尔宝贝”。现在，“阿牟尔奶油女孩(Amul Butter Girl)”已经40岁了，但依旧是印度人最喜欢的卡通人物。

　　洪流计划席卷全国

　　1965 年，时任总理的拉尔.巴哈杜尔.夏斯特里考察了阿牟尔，这个合作社高效收集、加工、销售牛奶的做法给他留下了深刻印象。
　　当时印度贫困人口众多。例如一个村落有200户人家，没有土地的农户就占50家。这些农户的家连院墙都没有，因为没有土地，所以时而有活干，时而没活干。如何解决他们的就业、维持他们的生计一直是让政府伤脑筋的问题。政府曾经耗资114亿卢比推行的动物养殖和发展奶业项目，但收效甚微。而相比之下，阿牟尔这种非政府组织却养活了当地区域的大部分农民。
　　于是夏斯特里总理决定成立印度乳制品发展委员会(NDDB)，向全国推广这种奶业合作社的成功模式。
　　之后的辉煌无需多说。乳制品发展委员会从1971年开始在全国推行“洪流计划(Operation Flood)”乳业综合发展计划，在全国复制阿牟尔模式。这个计划的含义也就是将“一滴一滴”牛奶从农村千家万户收集到加工厂形成“白色洪流”，在全国建立发达的奶制品产销网络，让牛奶产量似河水一样源源不断。在整个计划的实施中，印度政府通过积极争取，得到了大量外援，总投资达60亿卢比，采用贷款形式让无地农户拥有自己的水牛。
　　最终，一滴滴牛奶在“阿牟尔模式”下汇集起来，变成养育整个印度的恒河。

　　阿牟尔模式： 半个世纪的考验

　　在艰辛中成长的阿牟尔模式靠的不是一己之力。它克服了自下而上的组织所带来的内部冲突和不稳定，在众多商业化公司或合作组织中胜出，并且接受了半个世纪的考验。

　　三层结构 各取所需

　　阿牟尔公司所打造的阿牟尔模式，或者称作“亚兰德模式”，简单说来构架如下：
　　奶农分散进行牛奶生产；村级合作社收取奶农的牛奶；区县级牛奶合作社对牛奶进行集中处理；最后由省级牛奶联盟负责牛奶和奶制品的销售。
　　这是一个产前、产中、产后配套服务的供产销一体化系统，它以奶制品加工厂为核心，以散布在基层村庄的村级合作社为奶源基础，把分散的奶农有效地组织起来，建立了“村牛奶合作社-地区联合会-总联合会”的组织形式，快速、低成本地完成整套收奶、加工、销售体系。
　　与此同时，作为一个合作社，阿牟尔公司往往在每年利润中提留40%～50%用于扩大再生产，将其余50%～60%返还给生产者，一部分作为奶农股份和交售奶量的红利，另一部分用于补贴各种免费和优惠的社会化服务，将奶农组织了起来，创造性地将具有典型印度特点的小农个体经济与商业大市场联结起来，既解决了农民乳牛养殖的市场风险问题，又拉动了城镇消费需求，从而刺激了农民的生产积极性。

　　分散生产 科技化收集

　　清晨，在阿牟尔公司的一个村级合作社，可以看到衣着、年龄各异的社员提着大小不同的容器来到合作社，首先将牛奶倒入指定容器，检测数量、质量，然后工作人员当时按照打印凭条付给奶农费用。
　　这套阿牟尔牛奶收集系统是高科技的体现。它可以在几分钟之内称重并测量牛奶质量。与十几年前手工测量、抽样检测的老系统相比，它能大大缩短支付给奶农现金的速度，并且完成质量管理。这与过去农民需要等上几周才能拿到钱，缺乏透明导致欺诈的现象形成鲜明对比。
　　牛奶收集系统中的牛奶质量扫描仪能将鲜奶乳脂、蛋白质、非脂以及细菌的含量准确、快速地检测出来，实行优质优价。如含脂率在3.5%～4%的鲜奶，每公斤的收购价只有3.5～4卢比(l卢比相当于人民币0.28元)，而含脂率在11%以上的鲜牛奶，每公斤收购价高达8卢比，平均每公斤鲜奶的收购价为7卢比。彻底改变了过去因质检不严而在鲜奶中兑水掺假的状况。
　　这套系统已经在几年前就广泛的应用于阿牟尔几乎所有的村级合作社和区县级合作社。在收奶之后，他们还使用卫星通讯技术收集和跟踪所有交易数据，定制的ERP系统协调所有后台功能并且进行复杂的数据分析，比如做出预测以决定农民是否应当增加产量。阿牟尔还在供应商之间建立了数据信息管理系统，用来及时了解产成品销售情况。
　　不断的技术革新正是阿牟尔成功的重要原因之一，他们还是印度最早使用网络技术实现网上销售的公司。

　　终端加工 第三方物流

　　作为易腐坏的食物，牛奶的运送速度是关键。在阿牟尔，公司将核心活动集中在牛奶和乳制品的生产中，把分销网路独立出去，交由组织以外的第三方来做，如经销商、 零售商和物流管理支持提供者。除了物流，阿牟尔的产品还通过3500多个经销商在整个印度建立了50多万个零售店、47个冷库配送中心销售出去。
　　正是这些独立第三方每天定时——例如早中晚三次将原奶运往区县级牛奶合作社，保证当天奶当天到达。176个更高一级合作社按照就近原则有序接受来自村级合作社的原奶，并且进行集中消毒处理。
　　由于原奶数据早已预测并传入整套公司体系，因此区县级牛奶合作社对每日运来的原奶数量了如指掌，并且按照省级牛奶联盟指示安排有序。按照印度的国情，一部分消毒奶直接从区县级牛奶合作社经过包装后运出，就近发送到各个零售点，作为自己物美价廉的鲜奶产品进行出售。还有一部分散装销售，在每个销售点都设立了自动售奶机，由消费者自带容器去购买。这意味着阿牟尔售出的鲜奶几乎就是当天收集的。
　　除了日售鲜奶，其余的牛奶将由第三方物流运送至位于不同地方的13个奶制品加工厂，进行多品种的深加工。最终的产品由省级牛奶合作社联盟所安排的渠道进行销售。

　　集中销售 品牌持久

　　由于先进、适应本地状况的牛奶收集体系，阿牟尔的产品因此具备了天然竞争力，具备低成本、低价格的特征，这为阿牟尔快速占领市场提供机会。
　　在成立初期，由于消费者的有限购买能力，阿牟尔采用了廉价的价格策略以吸引消费者。即使在生产众多高附加值产品的今天，阿牟尔仍然采取低价格策略，使得消费群体不断扩大。阿牟尔分散生产、集中销售的特点，确保了其产品的价格优势。
　　尽管现在印度已经有许多“阿牟尔模式”的复制者，一些合作者品牌如Vijaya (阿鲁那恰尔邦)、 Verka (旁遮普邦)、Saras (拉贾斯坦邦)等都受到欢迎，但是阿牟尔品牌依然是其中的佼佼者。这与阿牟尔产品品质和市场营销活动是分不开的。
　　阿牟尔的最大优势是在消费者心目中建立起来的品质信誉，阿牟尔确保它生产的每种产品的纯净与安全。在印度，如此信誉很难获得，这也正是阿牟尔成功的基础。
　　阿牟尔在发展过程中创造了许多营销经典。他们擅长用一个营销形象、个性贯穿整个品牌，“阿牟尔奶油女孩”就是一个典型例子。然后他们在不同年份宣传不同的主题。值得一提的是阿牟尔的伞型品牌策略。
　　在阿牟尔组织体系中大多数种类的产品都使用相同品牌“阿牟尔”，如液体牛奶，奶粉，奶油，干酪，可可粉产品，甜蜜，雪糕和炼乳。阿牟尔还拥有一系列子商标，它们是“阿牟尔”的一些变体 ， 如“阿牟尔斯碧丽”(Amulspray) ，“阿牟尔斯碧瑞” (Amulspree)，“阿牟尔斯亚”(Amulya)和“纽初阿牟尔”(Nutramul)等。
　　坚持伞型的品牌策略使阿牟尔巧妙地避免了在不同村县级合作社之间的市场冲突，创造联盟成员在发展中合作的平台。

　　聘用职业经理人

　　可以看出，作为一个合作联盟组织，阿牟尔科学的管理是区别于其他民间组织而发展壮大的关键。在基层合作社，管理依赖的基础是一个个的民众，但是在项目运作的领域，职业经理人们则是阿牟尔之船平稳运作的舵手。
　　作为一个合作社组织，聘用职业经理人成了阿牟尔成功的重要原因。阿牟尔从一开始就注重引进职业经理和专业技术人员参与经营管理，使阿牟尔获得了不竭的市场生存能力。当记者问到已经退休的Kurien，这么多年做合作社工作的最大的体会时，Kurien就表示，发展合作社必须要有一个有号召力有远见的领导，这个领导还需要有一个专业的经理人，帮助他管理好合作社，这两者缺一不可。
　　美国密歇根大学的管理学教授C.K.普拉哈拉德预测，发展中国家的本地实际状况，将会在内部崛起一批新的经济组织，它们有复杂的全球销售和供应链，但也扎根于小村庄；它们既是能赚钱的大公司，又是由一些很小的单位组成的。这些新经济组织就是未来成功的跨国公司。
　　阿牟尔就是一个典型代表。

　　基层奶业合作社

　　村级奶业合作社是农民社员联合建立起来的，也是阿牟尔模式的根基。
　　任何农户只要拥有1头奶牛，缴纳11卢比(约合0.24美元)后(10卢比作为股金，1卢比作为管理费)都可以加入合作社。社员是合作社的主人。他们通过参与社员代表大会，选举产生管理委员会，负责合作社的管理，再从管理委员会中选举产生合作社主任。这个委员会每年改选一次。并根据生产规模的大小雇请3－6人分别担任收奶员、会计、牛奶质量化验员，负责合作社的日常事务工作。村级合作社一般由200个左右的农户组成。
　　村级奶业合作社除了收奶，还有一个重要的任务——为奶农提供系列化服务。在成立后不久，当时的凯拉区联合会就意识到仅仅为农民承担收集和销售牛奶是远远不够的。因为对于靠一两头牛为生的农民来说，母牛死亡是一场灾祸。因此早在20世纪50年代后期，阿牟尔就开始为奶牛提供兽医、人工授精及精饲料服务，建造了16个由受过专门训练的兽医运作的流动兽医所，每两个月入村为农民提供一次兽医服务，所有的流动兽医车都装备了电话，为奶牛提供 24 小时紧急服务，这在印度还是第一次。他们还建立了精饲料加工厂，以低于传统饲料40%的价格向社员提供营养均衡的牛饲料。